¿Cuál es la estrategia adecuada para gestionar el conocimiento?

Hansen, Morten and Nitin Nohria y Thomas Tierney (1999) Whant´s your strategy for managing knowledge. , Harvard Business Review, Marzo - Abril 1999.

Los autores plantean dos estrategias para la gestión del conocimiento que no son excluyentes: la codificación y la personalización. Examinar el contexto y las características funcionales de la organización es clave para elegir la estrategia adecuada.

Según los autores, tres preguntas pueden guiar la elección de la estrategia: ¿Su empresa ofrece productos estandarizados?; ¿Su empresa cuenta con un producto innovador o maduro? ¿El personal de su empresa depende de conocimiento explícito o tácito para la resolución de problemas?

La última pregunta me resultó interesante, creo que es clave antes de elaborar la estrategia de gestión del conocimiento conocer cómo se transmite el conocimiento existente. Siguiendo a Nonaka (2000), en la empresa creadora de conocimiento hay una interacción dinámica que da lugar a diferentes procesos para transferir e intercambiar conocimiento: la socialización (de conocimiento tácito a tácito), la articulación (tácito a explícito), la combinación (explícito a explícito) y la internalización (explícito a tácito).

De acuerdo con lo anterior, se puede decir que cuando el personal de la empresa manifiesta interacciones de combinación, es decir de estandarización de conocimiento explícito en modelos, Hansen et al. (1999) sugieren la codificación como estrategia de gestión del conocimiento adecuada. Por otro lado, si la interacción de los empleados se basa en la socialización, es decir en que una persona asimila las destrezas tácticas de otra mediante la observación e imitación, según los autores la personalización sería la estrategia adecuada.

Las barreras a la creación del conocimiento

Von Krogh Georg, Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (2001) Facilitar la creación de conocimiento. Cómo desentrañar el misterio del conocimiento tácito y liberar el poder de la innovación. Oxford University Press: Barcelona. Textos seleccionados.

Las técnicas de gestión tradicionales no son efectivas para la administración del conocimiento y deben reconocerse las barreras individuales y organizacionalespara establecer un modelo de gestión del conocimiento propio de una organización a la luz de su contexto.

Las barreras individuales son subestimadas por los directivos de una organización provocando el estancamiento de la facilitación del conocimiento despúes de haber superado las barrera organizacionales. En este sentido las organizaciones deben prestar atención a si los individuos no están asimilando conocimientos por una limitada incapacidad de incorporación o por que sienten amenazada su identidad. Para superar estas barreras individuales es clave conocer los discursos de los individuos para mostrarles beneficios de los nuevos conocimientos de manera que sean más suceptibles de modificar sus narraciones.

Por otro lado, la´s directivas de una organización deben ser concientes de las barreras organizacionales de facilitación del conocimietnto a saber: la necesidad de un lenguaje legitimado, las anecdotas de la organización, los procedimientos y paradigmas.

A mi citerio, estas barreras se ubican en dos planos el discurso y la práctica: el lenguaje legitimado y las anecdotas hacen parte del dicurso que habla de la identidad de la organización y que se explicita en los paradigamas de la empresa. Por otro lado, los procedimientos y las acciones del individuo son la práctica de ese discurso legitimado. Cuando se desea incorporar un nuevo conocimiento si los paradigmas son rígidos porbablemente no pueda modificarse el discurso de la organización ni de sus individuos, de manera que no se traducira en procedimientos ni acciones. Por lo anterior, iniciar por examinar los paradigmas subyacentes y los relatos de la organización y de los individuos es clave para tomar decisiones de cómo incorporar un conocimiento diferente a lo establecido, y luego si traducir esto en procedimientos y acciones.

Pasar del mito a la realidad en la Redes Sociales

Ibarra, H. & Hunter, M. 2007. How leaders create and use networks. Harvard Business Review, 85 (January), 40-47.

Ibarra y Hunter (2007) señalan que la mayoría de gerentes consideran que las ‘networking’ son deshonestas y manipuladoras, “una forma elegante de usar a la gente” (Ibarra y Hunter, 2007, pp.2).

Haciendo referencia a la publicación anterior, pasar del mito a la realidad implica un involucramiento activo de los líderes para crear y usar las redes en beneficio de la compañía, Ibarra y Hunter (2007) exponen tres tipos de redes de trabajo:

· Operational Networking: asegura la coordinación y la cooperación de las personas que deben compartir conocimiento para cumplir tareas inmediatas. Construye relaciones de trabajo fuertes.

· Strategic Networking: se forma entorno a objetivos estratégicos del negocio en lugar de objetivos funcionales. Apalancamiento en contactos claves externos e internos.

· Personal Networking: vincula a personas por diferentes motivos personales (por lo general más externas que internas) que proveen referencias e información clave y probablemente solo significativa para la persona que hace parte de dicha red.

“Las redes informales son fuentes importantes de satisfacción laboral y retención” (Cross, et al., 2002, pp.1)

La fuerza de las redes sociales está en no subestimarlas, reconocerlas y empoderarlas en función de objetivos específicos. La información que se comparte en esas redes puede ser tan poderosa en la medida que se hace explícita en beneficio de la organización, como inútil en la medida que queda oculta.

Redes Sociales en la Organización

Cross, R., Nohria, N., & Parker, A. 2002. Seis mitos de las redes informales. Sloan Management Review, 43, 67-75.

Cross et al. (2002) afirman “(…) la gente aún no confía en sus redes personales para realizar su trabajo” y enuncian seis mitos acerca de las redes sociales:

1. Mito: Para construir mejores redes, tenemos que comunicarnos más. Realidad: Para construir mejores redes focalice en quién sabe qué.

2. Mito: Todos deberían estar conectados con todos. Realidad: Las personas deberían estar conectadas cuando hay un beneficio estratégico.

3. Mito: No podemos hacer mucho para ayudar a las redes informales. Realidad: Las redes informales pueden ser auxiliadas cambiando el contexto organizativo.

4. Mito: La forma en que las personas encajan en las redes es un tema de personalidad (el cual no puede ser cambiado) Realidad: La forma en que las personas encajan en las redes es un tema de conductas intencionales (que pueden ser influenciadas).

5. Mito: Las personas fundamentales que se hayan convertido en cuellos de botella deberían hacerse más accesibles. Realidad: Las personas centrales que se han convertido en cuellos de botella deberían transferir a otros en la red las duras cargas para el abastecimiento de información y para la toma de decisiones.

6. Mito: Ya sé lo que ocurre en mi red. Realidad: Aquellos más inflexibles en afirmar que saben cómo son sus redes son generalmente los más distantes de sus bases.

¿Cómo pasamos del mito a la realidad o a lo deseado?

Y... ¿Si hubiera existido Facebook en 1936? (ver gadget al final del blog)

Tendencias organizativas

Castells, Manuel (1996) La Era de la Información: economía, sociedad y cultura. Alianza: Madrid. C.3.

De acuerdo con Castells (1996), la reestructuración capitalista y la transición industrial se caracterizaron por varias tendencias organizativas:
 De la producción en serie a la producción flexible: las organizaciones no se quedan ancladas al modelos de integración vertical si no que se adaptan a las variaciones del mercado con un sistema de producción flexible.
 La crisis de las grandes empresas y la elasticidad de las firmas pequeñas y medianas como agentes de innovación: las empresas pequeñas se adaptan mejor a las demandas del mercado y con mayor capacidad de innovación.


 El “toyotismo”: nuevos métodos de gestión para reducir la incertidumbre como Just in time.  La interconexión de las empresas y las alianzas estratégicas: estas alianzas favorecen el desarollo de nuevas tecnologías y productos.


 La empresa horizontal y las redes empresariales globales: Formación de redes multidireccionales que favorecen el crecimiento de las empresas.

El Aprenizaje es el puente entre el Trabajo y la Innovación

Brown, John Seely & Duguid, Paul (1991). Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning and Innovation. Organization Science, Vol.2, No.1, Febrero 1991.

Brown y Duguid (1991) plantean que trabajar, aprender e innovar son actividades humanas estrechamente relacionadas, sin embargo, las definiciones convencionales de trabajo, aprendizaje e innovación han puesto a dichas actividades en conflicto:

· El Trabajo considerado como la puesta en escena de una descripción de cargo y su desempeño efectivo.

· El Aprendizaje reducido a la documentación y entrenamiento, y éste último considerado la transmisión de un conocimiento explícito abstracto desde la cabeza del que sabe hacia la cabeza del que no sabe.

· La Innovación desde el arquetipo ‘la empresa que descubre’, que encuentra las respuestas correctas frente al ambiente como innovaciones radicales.

Los autores señalan que la organización es una comunidad de comunidades con prácticas canónicas y no canónicas; y que reconocer estas comunidades y sus prácticas no canónicas (i.e. narración, colaboración, entre otras) en el trabajo, e incentivar su autonomía acelera la innovación (Brown y Duguid, 1991).

Al respecto, en la organización o comunidad de comunidades, una comprensión unificada de Trabajo, Aprendizaje e Innovación es crucial para habilitar una colaboración sinérgica entre trabajadores, aprendices e innovadores (Brown y Duguid, 1991). Aprender en el trabajo [learning-in-working] es hacer parte de una comunidad de práctica, aprender es participar en esa comunidad de manera legítima ya sea desde el centro o la periferia; y dicha participación o aprendizaje continuo son la fuente de la innovación incremental y radical.

Somos Trabajadores, Aprendices e Innovadores, pero a mi criterio, no podemos desarrollar buenas prácticas como Trabajadores e Innovadores si no somos Aprendices. El aprendizaje es el puente entre el trabajo y la innovación.

¿Qué es una Comunidad de Práctica?

Wenger, E., McDermott, R., & Snyder, W. 2002. Cultivating Communities of Practice. Capítulo 2: Communities of practice and their structural elements y Capítulo 3: Seven principles for cultivating communities of practice. Harvard Business School Press: Boston, MA, 23-64.

En post anteriores se ha hecho mención a las comunidades de práctica pero ¿qué es una comunidad de práctica?

Una comunidad de práctica es una combinación única de tres elementos:

·         Dominio o Campo de conocimiento [domain] que define una serie de temas. El dominio es la razón de ser de la comunidad de práctica, es decir, lo que define su identidad. Consiste en los temas y problemas claves que se comparten; si en una comunidad no hay compromiso con el campo de conocimiento que la guía, se trataría solamente de un grupo de amigos.

·         Comunidad de personas que velan por un dominio o campo de conocimiento. Implica la interacción regular de sus miembros, quienes desarrollan y comparten una compresión del dominio y de su aproximación en la práctica. El éxito de la comunidad depende de la pasión personal de sus integrantes en una atmósfera de confianza y apertura al aprendizaje.  

·         Práctica compartida que desarrolla una comunidad para ser efectivos en un dominio de conocimiento. El término ‘práctica’ denota un set bien definido de formas de hacer las cosas en el campo de conocimiento específico; un conjunto de aproximaciones y estándares compartidos que son la base para: la acción, la resolución de problemas, el desempeño y la responsabilidad. La práctica se vale de recursos como: casos, teorías, modelos, mejores prácticas, principios, lecciones aprendidas, entre otros,  e incluye tanto el conocimiento explícito como el implícito.

Cuando los tres elementos funcionan bien en conjunto la comunidad de práctica constituye una ‘estructura social de conocimiento’ ideal  que se responsabiliza de desarrollar y compartir conocimiento.

El diseño de las comunidades de práctica se basa en energizar la participación. El diseño es un catalizador del desarrollo y crecimiento de la comunidad y se basa en siete principio (Wenger, E., 2002):

1.       Diseñar para la evolución: El propósito del diseño no es imponer una estructura sino facilitar el desarrollo de la comunidad. La naturaleza dinámica de las comunidades de práctica es la clave de su evolución.

2.       Abrir un diálogo entre las perspectivas internas y externas que habilite a la comunidad de práctica a ver nuevas posibilidades y actuar como agente efectivo de cambio.

3.       Ofrecer diferentes niveles de participación: core group (nivel 1), es decir, los auxiliares del coordinador de la comunidad; grupo activo (nivel 2) quienes participan regular y ocasionalmente en las diferentes actividades; y miembros de la periferia (nivel 3), quienes son observadores de la interacción entre los integrantes del primer y segundo nivel.  Los clientes y proveedores actúan como ‘vecinos intelectuales’ de la comunidad en el exterior de esos tres niveles.

4.       Desarrollar espacios públicos y privados de la comunidad: El corazón de la comunidad es desarrollar redes de relaciones entre sus integrantes en el día a día. Los eventos públicos permiten a las personas experimentar lo que es ser parte de la comunidad de práctica.

5.       Enfocarse en el valor: la participación voluntaria de los miembros de una comunidad de práctica debe estar enfocada a generar valor como propósito esencial de su tiempo de vida.

6.       Combinar familiaridad y entusiasmo: las rutinas proveen la estabilidad de las relaciones de la comunidad, por otro lado, los eventos novedosos mantienen el entusiasmo y sentido de aventura de la comunidad.

7.       Crear un ritmo propio de la comunidad: Cada comunidad crea su propio ritmo de eventos que la caracteriza y mantiene viva.

¿Qué fue primero el huevo o la gallina? El Aprendizaje continuo es el activo más importante y la ventaja competitiva duradera

Florida, R. & Goodnight, J. 2005. Managing for creativity. Harvard Business Review, 83 (July-August), 124-131.

Florida & Goodnight (2005) afirman que el activo más importante de una empresa es su capital creativo; por otra parte, Nonaka (2000) plantea que el conocimiento es la única fuente de ventaja competitiva duradera y enfatiza en que el único propósito de la empresa creadora de conocimiento es la innovación continua. Estas dos perspectivas están estrechamente relacionadas en la medida que se entiende creatividad como la ‘facultad de crear’, y “la esencia de la innovación es crear nuevamente el mundo de acuerdo con una visión o ideal particular” (Nonaka, I., 2000, pp.2).

Y si la creatividad y la innovación son tan importantes ¿cómo se implantan en los ámbitos organizacionales? Florida & Goodnight (2005) plantean: El capital creativo es producto de la interacción, donde los gerentes el intercambio de ideas en sus grupos a cargo y se promueve una cultura de trabajo altamente colaborativa. Por su parte, Nonaka (2005) afirma que innovar o inventar un nuevo conocimiento, no es una actividad del departamento de I&D, si no un modo de comportarse y de estar dispuesto a transferir conocimiento.

De acuerdo con lo anterior, la interacción dinámica entre las personas de una organización es la clave para crear e innovar, pero ¿cualquier interacción? A mi criterio, la interacción que facilita la creatividad e innovación está basada en el aprendizaje continuo, el aprendizaje entendido como participación en una comunidad de práctica (ver metáforas del aprendizaje).

Como se enuncio en post anteriores, esta noción de aprendizaje enfatiza en procesos relacionales y en que el conocimiento es en sí mismo actividad y conocer es “pertenecer, participar y comunicarse” (Sfard, 1998). En este sentido, las comunidades de práctica como ámbitos de interacción basados en el aprendizaje colaborativo facilitan la creatividad y la innovación. Por ende, ¿no sería entonces el aprendizaje continuo el activo más importante y la ventaja competitiva duradera de las empresas? Aunque no se trata de ¿qué fue primero si el huevo o la gallina? ni de establecer relaciones causales, me inclino por darle más peso al aprendizaje continuo entendido como participación como fuente de ventajas competitivas en las organizaciones.

Del Conocimiento Personal al Conocimiento Organizacional

Nonaka, Ikujiro (2000) La Empresa Creadora de Conocimiento en: HBR. Gestión del Conocimiento. Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation.

“En una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la única fuente de ventaja competitiva duradera y segura es el conocimiento.”(Nonaka, I., 2000, pp.1)

La espiral del conocimiento propuesta por Nonaka (2000), plantea que el conocimiento empieza con una persona, y que si se pone a disposición de los demás, se transformará en conocimiento organizacional. Esta disposición caracteriza a la empresa creadora de conocimiento y se basa en una interacción dinámica que da lugar a diferentes procesos:

o Socialización: consiste en que dos o más personas comparten su conocimiento tácito. Se entiende conocimiento tácito como el conocimiento más personal, soportado en los modelos mentales, creencias y perspectivas más arraigados, que se dan por sentado y no se expresan con facilidad. La socialización permite que una persona asimile las destrezas tácticas de otra mediante la observación e imitación, en otras palabras el conocimiento tácito de una persona pasa a ser tácito en otra.

o Articulación: se refiere a transformar el conocimiento de tácito a explícito, en otras palabras, es un acto reflexivo para lograr expresar lo inexpresable a través de metáforas que permiten conectar ideas y establecer discrepancias y luego a través de analogías que posibilitan conciliar las contradicciones de las metáforas y dar mayor estructuración a las ideas.

o Combinación: consiste en estandarizar el conocimiento explicito, volverlo producto a través del pensamiento lógico con la elaboración de modelos que permiten compilar conceptos y hacerlos transferibles.

o Internalización: se refiere a transformar el conocimiento explícito en tácito, en asimilar las nuevas destrezas y volver propios los modelos mentales que soportan dicho conocimiento.

Estas pautas de interacción de la empresa creadora de conocimiento se pueden asociar con la noción de aprendizaje como participación, donde aprender es acceder a una comunidad de práctica (Sfard, 1998; Lave y Wegner, 1991), la cual puede entenderse como “un agregado de personas quienes, a través de un compromiso conjunto en una iniciativa o proyecto, llegan a desarrollar y compartir formas de hacer las cosas, formas de hablar, creencias, valores, en suma, prácticas” (Greeno et. al., s.f.).