¿Cuál es la estrategia adecuada para gestionar el conocimiento?

Hansen, Morten and Nitin Nohria y Thomas Tierney (1999) Whant´s your strategy for managing knowledge. , Harvard Business Review, Marzo - Abril 1999.

Los autores plantean dos estrategias para la gestión del conocimiento que no son excluyentes: la codificación y la personalización. Examinar el contexto y las características funcionales de la organización es clave para elegir la estrategia adecuada.

Según los autores, tres preguntas pueden guiar la elección de la estrategia: ¿Su empresa ofrece productos estandarizados?; ¿Su empresa cuenta con un producto innovador o maduro? ¿El personal de su empresa depende de conocimiento explícito o tácito para la resolución de problemas?

La última pregunta me resultó interesante, creo que es clave antes de elaborar la estrategia de gestión del conocimiento conocer cómo se transmite el conocimiento existente. Siguiendo a Nonaka (2000), en la empresa creadora de conocimiento hay una interacción dinámica que da lugar a diferentes procesos para transferir e intercambiar conocimiento: la socialización (de conocimiento tácito a tácito), la articulación (tácito a explícito), la combinación (explícito a explícito) y la internalización (explícito a tácito).

De acuerdo con lo anterior, se puede decir que cuando el personal de la empresa manifiesta interacciones de combinación, es decir de estandarización de conocimiento explícito en modelos, Hansen et al. (1999) sugieren la codificación como estrategia de gestión del conocimiento adecuada. Por otro lado, si la interacción de los empleados se basa en la socialización, es decir en que una persona asimila las destrezas tácticas de otra mediante la observación e imitación, según los autores la personalización sería la estrategia adecuada.

Mattel confía en que el sector se recuperara: Innovará productos y fomentará el gusto por los juguetes de alto costo

Este año Mattel se lanzó al mercado una línea de juguetes innovadores que están fincados en dos premisas: la primera, un ticket de compra más alto, así como expandir el rango promedio de edad al que se dirigen.

http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/75460.html

Cognitive and situated learning perspectives in theory and practice

Cobb, P &Bowers, J. (1999). Educational researcher, 28, No. 2 (Mar., 1999) 4 – 15

Los autores definen el aprendizaje del individuo como “un acto de participación en un sistema de prácticas” (Cobb & Bowers, 1999, p. 8).

Muy interesante! Recomendadísimo!

"Un problema es una oportunidad de aprendizaje"

ENTREVISTA: Carreras & capital humano ANTONIO RUBIO Socio de Overla

Tras 22 años de experiencia en el campo del "aprendizaje organizacional", Rubio es experto en detectar tendencias emergentes para integrarlas en las empresas a través de la formación. Y eso está haciendo con la resiliencia

http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/problema/oportunidad/aprendizaje/elpepueconeg/20091025elpnegser_4/Tes

Las barreras a la creación del conocimiento

Von Krogh Georg, Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (2001) Facilitar la creación de conocimiento. Cómo desentrañar el misterio del conocimiento tácito y liberar el poder de la innovación. Oxford University Press: Barcelona. Textos seleccionados.

Las técnicas de gestión tradicionales no son efectivas para la administración del conocimiento y deben reconocerse las barreras individuales y organizacionalespara establecer un modelo de gestión del conocimiento propio de una organización a la luz de su contexto.

Las barreras individuales son subestimadas por los directivos de una organización provocando el estancamiento de la facilitación del conocimiento despúes de haber superado las barrera organizacionales. En este sentido las organizaciones deben prestar atención a si los individuos no están asimilando conocimientos por una limitada incapacidad de incorporación o por que sienten amenazada su identidad. Para superar estas barreras individuales es clave conocer los discursos de los individuos para mostrarles beneficios de los nuevos conocimientos de manera que sean más suceptibles de modificar sus narraciones.

Por otro lado, la´s directivas de una organización deben ser concientes de las barreras organizacionales de facilitación del conocimietnto a saber: la necesidad de un lenguaje legitimado, las anecdotas de la organización, los procedimientos y paradigmas.

A mi citerio, estas barreras se ubican en dos planos el discurso y la práctica: el lenguaje legitimado y las anecdotas hacen parte del dicurso que habla de la identidad de la organización y que se explicita en los paradigamas de la empresa. Por otro lado, los procedimientos y las acciones del individuo son la práctica de ese discurso legitimado. Cuando se desea incorporar un nuevo conocimiento si los paradigmas son rígidos porbablemente no pueda modificarse el discurso de la organización ni de sus individuos, de manera que no se traducira en procedimientos ni acciones. Por lo anterior, iniciar por examinar los paradigmas subyacentes y los relatos de la organización y de los individuos es clave para tomar decisiones de cómo incorporar un conocimiento diferente a lo establecido, y luego si traducir esto en procedimientos y acciones.

Maestría Personal. El camino del liderazgo

Oscar Anzorena

Editorial LEA, 2008

Recomiendo el Capítulo 4: CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Y CAMBIO

Anzorena plantea el aprendizaje desde un enfoque transformacional y los niveles de aprendizaje y cambio y el proceso para atravesar esos niveles y llegar al aprendizaje transformacional.

Los niveles planteados por el autor se pueden asociar al conocimiento tácito y explícito propuesto por Nonaka.

El Aprendizaje Organizacional En Las Empresas Inteligentes

Por: Mai, Robert P

Panorama Editorial S.a. De C.v.

Esta obra abarca aspectos fundamentales que enfrentan las organizaciones hoy en día, incluyendo:
• Cómo ocurre el aprendizaje organizacional.
• Por qué “organización inteligente” puede ser un término desorientador.
• Las tres fuentes fundamentales de desarrollo de conocimientos organizacionales.
• Las barreras de liderazgo al aprendizaje organizacional, y cómo superarlas.
• Cómo los equipos pueden contribuir al aprendizaje organizacional.
• Formas de estimular y reforzar las conductas que desarrollen conocimientos.

Leading Change

Kotter, J. (1996). Harvard Business School Press.
Este autor planteó un modelo de ocho pasos para la implementación de un cambio y enfatizó en que el cambio es un proceso que se desarrolla a través de fases: “Saltarse alguno de los pasos solo crea una ilusión de agilidad y no produce nunca un resultado satisfactorio” (Kotter, 1995).

En mi opinión es un libro prescriptivo, y me inclino más por una visión del cambio estruturada en un contexto y menos prescriptiva, no obstante, es un libro útil para aproximarse a conceptos claves con relación al cambio.

Cabe señalar que no enfatiza en el aprendizaje, proceso indispensable para el cambio.

El final del Power Point como herramienta de formación en Recursos Humanos

Por: Verena Fried, experta en coaching ejecutivo y en formaciones y dinámicas grupales en habilidades directivas.
En: rrhhMagazine.com

Aunque a mi me agrada Power Point como herramienta quizás haya algo de cierto... juzgue usted mismo!
http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/secciones/rrhh.asp

Vida, libertad y conciencia

Fredy Kofman es el fundador de la firma consultora internacional Leading Learning Communities y anteriormente fue profesor de Sistemas de Información y Control Gerencial en la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Techonology (MIT). Obtuvo su Ph.D. en Economía por la University of California, Berkeley. Fuente: http://www.ufm.edu/

Muy interesante la reflexión sobre temas que nos inquietan a todos!

Exploring Strategic Change

Balogun, J. y Hope V. (1999). Prentice Hall.

Diseñar el cambio es identificar los elementos para tomar decisiones sobre el enfoque de intervención requerido. En este libro Balogun y Hope (1991) proponen, entre otras cosas, las opciones de diseño del cambio, las cuales contribuyen a examinar elementos como: la ruta del cambio, el punto de partida, el estilo, el foco, las palancas y los roles del cambio.

E-learning 2.0

El artículo plantea las dificultades del aprendizaje tradicional, las ventajas del e-learning y las características del e-learning 2.0

http://www.taringa.net/posts/economia-negocios/3930251/%C2%BF-Taringa-es-una-herramienta-E-Learning-.html

¿Cómo reinventar una empresa?

Alicia Castillo Holley habla de la posibilidad de reinventar una empresa para que ésta genere valor económico y prosperidad. Analiza las cuatro áreas de desempeño: el éxito, la meta, el propósito y el aprendizaje. Asimismo, propone sistemas de crecimiento y modelos estratégicos. Manifiesta que la innovación, creatividad y propuesta de nuevos paradigmas son factores importantes en los negocios para enfrentar la economía global.

Red.Social.rrhhMagazine.com - La primera red profesional exclusivamente orientada a la función directiva de Recursos Humanos

rrhhMagazine.com pone en marcha la primera red de profesionales y directivos de RRHH con el objetivo de promover de forma participativa, interactiva y proactiva el conocimiento y la información sobre RRHH.

Red.Social.rrhhMagazine.com inicia una transformación profunda en la manera de entender la manera de relacionarnos: facilita una nueva vía de participación, colaboración e información; algo que hasta hoy, era impensable en nuestro sector.

http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/secciones/rrhh.asp

Pasar del mito a la realidad en la Redes Sociales

Ibarra, H. & Hunter, M. 2007. How leaders create and use networks. Harvard Business Review, 85 (January), 40-47.

Ibarra y Hunter (2007) señalan que la mayoría de gerentes consideran que las ‘networking’ son deshonestas y manipuladoras, “una forma elegante de usar a la gente” (Ibarra y Hunter, 2007, pp.2).

Haciendo referencia a la publicación anterior, pasar del mito a la realidad implica un involucramiento activo de los líderes para crear y usar las redes en beneficio de la compañía, Ibarra y Hunter (2007) exponen tres tipos de redes de trabajo:

· Operational Networking: asegura la coordinación y la cooperación de las personas que deben compartir conocimiento para cumplir tareas inmediatas. Construye relaciones de trabajo fuertes.

· Strategic Networking: se forma entorno a objetivos estratégicos del negocio en lugar de objetivos funcionales. Apalancamiento en contactos claves externos e internos.

· Personal Networking: vincula a personas por diferentes motivos personales (por lo general más externas que internas) que proveen referencias e información clave y probablemente solo significativa para la persona que hace parte de dicha red.

“Las redes informales son fuentes importantes de satisfacción laboral y retención” (Cross, et al., 2002, pp.1)

La fuerza de las redes sociales está en no subestimarlas, reconocerlas y empoderarlas en función de objetivos específicos. La información que se comparte en esas redes puede ser tan poderosa en la medida que se hace explícita en beneficio de la organización, como inútil en la medida que queda oculta.

Redes Sociales en la Organización

Cross, R., Nohria, N., & Parker, A. 2002. Seis mitos de las redes informales. Sloan Management Review, 43, 67-75.

Cross et al. (2002) afirman “(…) la gente aún no confía en sus redes personales para realizar su trabajo” y enuncian seis mitos acerca de las redes sociales:

1. Mito: Para construir mejores redes, tenemos que comunicarnos más. Realidad: Para construir mejores redes focalice en quién sabe qué.

2. Mito: Todos deberían estar conectados con todos. Realidad: Las personas deberían estar conectadas cuando hay un beneficio estratégico.

3. Mito: No podemos hacer mucho para ayudar a las redes informales. Realidad: Las redes informales pueden ser auxiliadas cambiando el contexto organizativo.

4. Mito: La forma en que las personas encajan en las redes es un tema de personalidad (el cual no puede ser cambiado) Realidad: La forma en que las personas encajan en las redes es un tema de conductas intencionales (que pueden ser influenciadas).

5. Mito: Las personas fundamentales que se hayan convertido en cuellos de botella deberían hacerse más accesibles. Realidad: Las personas centrales que se han convertido en cuellos de botella deberían transferir a otros en la red las duras cargas para el abastecimiento de información y para la toma de decisiones.

6. Mito: Ya sé lo que ocurre en mi red. Realidad: Aquellos más inflexibles en afirmar que saben cómo son sus redes son generalmente los más distantes de sus bases.

¿Cómo pasamos del mito a la realidad o a lo deseado?

Y... ¿Si hubiera existido Facebook en 1936? (ver gadget al final del blog)

Everybody in the Pool of Green Innovation

ooooooooooooooo

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By MARY TRIPSAS

Published: October 31, 2009

Compañías que comparten amistosamente innovaciones que protegen el medio ambiente, Nike, IBM, entre otras.

http://www.nytimes.com/2009/11/01/business/01proto.html?scp=5&sq=innovation&st=nyt

La importancia del Aprendizaje en las Organizaciones

David Garmond y Amy Edmonson, profesores de Harvard Business School y autores del artículo ‘Is Yours a Learning Organization?’, plantean que una organización que aprende articula tres elementos claves: procesos de aprendizaje [learning processes], ambiente/clima de aprendizaje [learning enviroment] y un liderazgo que inspira los procesos de aprendizaje y facilita la creación del ambiente de aprendizaje.

En la entrevista presentada en este video responden a preguntas como: ¿Qué es una Organización de Aprendizaje? ¿Por qué es tan importante para las compañías ser organizaciones de aprendizaje? ¿Qué pueden hacer los directivos de una compañía para ayudar a sus equipos a contribuir al aprendizaje de su organización? ¿Qué prácticas concretas que las organizaciones pueden implementar? entre otras.